Kommentarer: JESSICA PARLAND-VON ESSEN

Företaget Finland?

De senaste veckorna har forskning kring ledarskap fått en del utrymme i media. Det är mycket välkommet att man diskuterar ämnet och dessutom trevligt att det görs utgående från forskning. Trots hot om katastrofala nedskärningar har forskarna integritet. Det hänger nu på beslutsfattarna om man på allvar tar fakta och kunskap i användning. Det är alldeles på sin plats att granska beslutsfattarnas ansvar och kompetens i detta läge.

Det har talats mycket om att förbättra produktiviteten (man kan i alla fall hoppas att det är vad regeringen egentligen menar!). Som lösningar inom i synnerhet den offentliga sektorn har man, förutom nedskärningar, erbjudit diffusa saker som ”digitalisering” och ”avreglering”.

Vad som verkligen skulle behövas är utveckling av verksamheten för att öka produktiviteten inom förvaltningen: inte genom omorganisering eller nedskärningar, utan genom att utveckla ledarskap och kompetenser. Digitalisering är framför allt utveckling av verksamheten. Vi behöver därför främst ägna omsorg och uppmärksamhet åt kvalitetsarbete inom förvaltningen. Allra främst inom ledarskap. Vi har inte råd att slösa med resurser.

Redan under den förra regeringen hade effekterna av statens produktivitetsprogram (Vanhanen 2003) börjat synas på allvar i att lagberedningsarbetet blivit lidande. Effektiveringsprogrammet gick som bekant i praktiken närmast ut på att låta bli att tillsätta lediga tjänster, det vill säga en effektiv utarmning av den kunskapsorganisation förvaltningen utgör. Genom de mer eller mindre slumpmässiga nedskärningarna, då det ofta var äldre och erfarna eller ambitiösa tjänstemän som försvann ur organisationen, försvann mycket kompetens på grund av svag kunskapsförvaltning. Omorganseringar skapar osäkerhet, vantrivsel, dålig motivation och bristande arbetsro för de sakkunniga. Det är en stor kostnad, som alltför ofta förbises vid dylika tilltag.

Jag kan inte låta bli att här citera en artikel ur den svenska tidskriften Chef:

Fallgropar: Det här får högpresteraren att leta nya jobb:

1. Byråkratiska och trögrörliga organisationsstrukturer.

2. Otydligt ledarskap.

3. Ständiga omprioriteringar utan möjlighet att bygga upp resultat över tid.

4. Utebliven återkoppling från chefen.

5. Avsaknad av visioner i ledarskapet.

6. Dålig transparens i företagets riktning och beslut.

Då det gäller den offentliga sektorn har vi ohjälpligen att göra med en stor och trög organisation. Ju mer man ”styr”, desto mer byråkratisk och trög blir den. Med den nya regeringen, som uppenbarligen inte har riktigt tillräckliga insikter om ett hur komplext system samhället är, har det hela närmast fått farsartade drag. Otso Kivekäs sammanfattade i sitt blogginlägg den första oktober på ett utmärkt sätt hur Sipiläs metod fungerar. Man agerar faktiskt som Sipilä lät antyda redan då han kommenterade kritik av regeringsprogrammet och dess konsekvenser för jämställdheten: man beslutar först och utvärderar sedan. Därför sitter vi också nu enligt Kivekäs i den sjunde ”iterationen” i processen för att skära i ”produktionskostnaderna per enhet”.

Vi har alltså lärt oss att vi har en regering som kan ändra sina beslut om majoriteten av ministrarna blir övertygade om att de har gjort beslut på fel grunder. Det är så bråttom att man inte hinner reda ut saker ordentligt innan man fattar beslut. Deadline följer på deadline, ultimatum på ultimatum. Man vill verkligen bevisa att man inte är lika handlingsförlamad som föregående regering. SSS-regeringens beslut kan i stället tas tillbaka eller ändras. Hur snabbt som helst.

Om man ser till listan ovan, kan man bara tänka sig hur det är att vara tjänsteman vid något ministerium i dag. I regeringsprogrammet talas det mycket om försökskultur. Samtidigt som det är rakryggat av regeringen att kunna revidera och backa, är detta som ledarskap i stort rätt katastrofalt. I rikspolitik görs beslut så här snabbt, kortsiktigt och på lika svaga faktagrunder endast i länder där beslutsfattarna inte egentligen behöver bry sig om opinionen och där medborgarna i gengäld gör sitt bästa för att strunta i lagarna. Det är åtminstone min oro, att trovärdigheten i längden lider också i allmänhetens ögon. Saken blir inte bättre av att man inom förvaltningen sysslar med centralisering av interna tjänster som är relaterade till kommunikation. Det är till exempel självklart att informatörer som sitter längre borta från verksamheterna har sämre insikt i dem och det kommer att påverka hur väl man kommer att kunna kommunicera med medborgarna.

Vad vi skulle behöva är ett gott ledarskap. Det kräver delaktighet, tydlighet och transparens inom förvaltningen. Det finns faktiskt mycket forskning på området, också inhemsk. Man borde därför, i stället för prat om teknologi och nedskärningar som sätt att förbättra produktiviteten, framför allt efterlysa ett gott exempel från regeringen: förbättra kvalitet och produktivitet genom en rejäl satsning på utveckling av ledarskap. Sluta omorganisera och hota med nedskärningar och uppsägningar. Minska på styrning, rapportering och mätande och satsa i stället på ledarskap, kompetensutveckling och arbetsmotivation. Bättre beslut med större effekt. En stat kan inte styras som ett företag då det gäller resultatstyrning, men man kunde lära sig av framgångsrika företag och av forskningen då det gäller ledarskap. Det kräver utbildning, men också att man skapar förutsättningar och förtroende i sin organisation.