Den aktuella universitetsreformen innehåller många principiella nydaningar. Trots att debatten kring och kritiken mot reformen småningom tagit fart finns det ett flertal centrala frågor som behandlats relativt ytligt såväl av reformens på-skyndare som dess motståndare. 

En sådan fråga gäller hur universiteten borde ledas och styras. Debatten har framförallt gällt externa styrelsemedlemmar och deras majoritet i universitetens styrelse framöver (enligt förslaget hälften + ordförande). Undervisningsministeriet har hävdat att internt universitetsfolk i styrelsen representerar inskränkta särintressen, medan motståndarna har försvarat universitetens grundlagsfästa självstyrelse och sett den interna representationen som ett äkta uttryck för klassisk akademisk autonomi. 

Mindre uppmärksamhet har fästats vid rektors förändrade ställning. Rektor ska framöver väljas av styrelsen, inte av valkollegiet. Och styrelsen kan också entlediga rektor då det föreligger en grundad orsak härtill. Styrelsen sitter däremot stadigt, styrelseledamot kan endast entledigas på förslag av styrelsen själv genom beslut av valkollegiet. 

I den nya modellen har rektor alltså degraderats till ett slags verkställande direktör som förverkligar de strategiska riktlinjer och beslut som styrelsen fattar. Rektor är styrelsens handgångna man, han representerar inte mera universitetssamfundet och han leder inte heller längre verksamheten som tidigare. I framtiden kan varken rektor, fakultetsdekanus eller enhetschef verka inom universitetsstyrelsen. 

Universitetsledamöterna i styrelsen ska väljas av de grupperingar de representerar. Grupperna är tre: professorerna, övriga lärar- och forskarkategorier samt studerande. Styrelseledamöterna väljs nu direkt av respektive gruppering. Istället för att universitetskollegiet kunde välja vidsynta personer inom ramen för en viss jämn fördelning utses representanterna inom grupperna. Undervisningsministeriet har på denna punkt infört ett valsystem som understryker styrelseledamöternas intresseanknytning. Universitetsfolk som har vida vyer och som kan åtnjuta stöd bland många grupper är däremot bannlysta i framtiden som styrelseledamöter vid sitt eget universitet. 

Styrelsemodellens förebild och bakgrund är uppenbar för var och en som följt debatten om god bolagsstyrning eller ”corporate governance”, som varit intensiv både inom EU och USA sedan de stora skandalerna strax efter millenniumskiftet (Enron, Parmalat mm.). Det som nu införs i finska universitet är den anglosaxiskamerikanska synen på hur företag (särskilt storföretag) ska ledas och styras. Utgångspunkten är att ägarintresset är det primära och att det bäst kan tillvaratas inom en modell där företagsägarna ses som huvudmän och bolagsledningen som deras redskap. Problemet har varit att bolagsledningen, särskilt VD kunnat tillgodose sina egna intressen framom ägarnas. Därför har man i olika corporate-governance-koder, EU- och OECD-rekommendationer m.m. betonat vikten av oberoende styrelseledamöter som kontrollanter och motvikt till VD. Och inom ramen för denna modell har man också ansett att VD inte bör vara styrelsemedlem eller åtminstone inte styrelseordförande. 

Den nya förvaltningsmodellen för universiteten är uppenbart hämtad från dessa ”corporate governance”-modeller. Det är naturligtvis problematiskt att automatiskt överföra styrelsemodeller från det privata näringslivet till universiteten och redan i den s.k. Jääskinen-Rantanen -rapporten (som varit en utgångspunkt för universitetsreformen) var de två utredningsmännen djupt oeniga på denna punkt. Rantanen ville ha en helt annorlunda modell med en starkare ställning för rektor. 

Det ter sig något paradoxalt att man vill introducera denna förvaltningsmodell inom universiteten i en situation där modellen för bolagsstyrning uppvisar ett flagrant misslyckande inte minst inom finanssektorn. Misslyckandet har utgjort en av orsakerna till den rådande ekonomiska krisen. Flera seriösa analyser inom OECD och EU (Corporate Governance Forum) visar att de oberoende styrelseledamöterna med olika tillsynsfunktioner inte kunnat förhindra omfattande belönings- och bonussystem som bland annat har främjat ett 

– ohämmat risktagande och icke fungerande riskkontroll 

– kortsiktighet och manipulativt beteende

– excessiva och ogenomträngliga belöningssystem och

– stora belöningar för misslyckanden eller normalprestationer.

Det står klart att detta monumentala misslyckande med bolagsstyrningen inte kan bortförklaras med den typ av bonuspopulism som lägger skulden på enskilda individers missbruk och menar att systemet egentligen inte behöver reformeras. Den andra typen av bonuspopulism, som exempelvis den svenska regeringen Reinfelt står för, där man helt vill förbjuda alla bonus i statsföretag ter sig också som en ytlig och kortsiktig lösning på ett problem som kräver strukturella lösningar. 

I detta sammanhang finns ingen orsak att dess vidare diskutera corporate governance och bonusprogrammen, även om det kanske kan vara skäl att mana till försiktighet innan man introducerar dem i universitetsvärlden. Min poäng är enkel: erfarenheten visar att man inte ska hysa en alltför stark tilltro till vad utomstående experter kan tillföra en universitetsstyrelse. Det torde i praktiken vara upptagna personer som kommer i fråga och de kommer i allmänhet att se som sin huvuduppgift att stöda den rektor de själva valt. Detta kan fungera på gott och ont, riskerna finns naturligtvis i att vetenskap och utbildning är långsiktig verksamhet som inte kan inordnas i de parametrar styrelseproffsen är vana med och att den behövliga riskkontrollen vid universiteten kan vara av helt andra slag än i näringslivet. 

Oberoende vad man tycker om universitetsreformens ledningsvisioner så står det klart att det finns lednings- och styrningsproblem inom universiteten. Det finns många exempel på att det kanske inte alltid är den bäst lämpade som väljs till dekanus eller enhetschef. Den underförstådda lösningen, som också universitetsreformen implicit bygger på, tycks vara att gå in för ett slags managerialism inom universiteten, där man tar in externa professionella ledare (gärna med doktorsexamen för att det ska se litet akademiskt ut) för att leda fakulteter och andra enheter. Det handlar alltså om samma utveckling som vi sett i exempelvis sjukhussektorn med varierande resultat. Själv är jag skeptisk till denna utveckling. Jag tror inte att externa ”managers” kan få den respekt i organisationen som behövs för att nå resultat. Jag tror inte heller att ledare som inte själva brinner för verksamheten och är engagerade i den kan bli särskilt framgångsrika eller entusiasmera andra. Den stora frågan är därför hur vi på andra vägar kan öka professionalism och ledarskapsförmåga inom våra universitet. 

4.5.2009

---

Andra inlägg i detta nummer

Kommentarer / Martina Reuter:
Universitetsrevolt

---